Vertrauen schaffen im Digitalen Zeitalter
Impressum
© 2019 Münster Verlag GmbH, Basel
Alle Rechte vorbehalten.
Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlags reproduziert werden, insbesondere nicht als Nachdruck in Zeitschriften oder Zeitungen, im öffentlichen Vortrag, für Verfilmungen oder Dramatisierungen, als Übertragung durch Rundfunk oder Fernsehen oder in anderen elektronischen Formaten. Dies gilt auch für einzelne Bilder oder Textteile.
Umschlag und Satz: |
Stephan Cuber, diaphan gestaltung, Bern |
Umschlagsbild: |
Adam Whitlock, Fort Collins (Colorado/USA) |
Druck und Einband: |
CPI books GmbH, Ulm |
Verwendete Schriften: |
Adobe Garamond Pro, Frutiger |
Papier: |
Umschlag, 135g/m2, Bilderdruck matt, holzfrei; Inhalt, 90g/m2, Werkdruck bläulichweiss, 1,75-fach, holzfrei |
ISBN 978-3-907146-66-8
eISBN 978-3-905896-40-4
Printed in Germany
www.muensterverlag.ch
Wie dieses Buch entstand
Was dieses Buch soll
Werthaltung – Wahrung von Werten
Demut versus Überheblichkeit
Arroganz zerstört den Unternehmenserfolg
Besser die Wahrheit sagen
Mag der Chef seine Mitarbeiter?
Schlechte Gefühle akzeptieren
Mut haben, sich nicht zu überfordern
Ethos – Die innere Einstellung
Ängste überwinden
Ängste überwinden
Die Gefühlsübertragung
Die Körpersprache
An sich selber glauben
Stärken und Schwächen
An das glauben, was man sagt
Persönlichkeitsmarken
Menschen mögen
Persönlichkeitsentwicklung
Übungen – Täglich angewendet
Die Atemübung
Das Mentale Training
Pathos – Skills, Methoden
Auf Menschen zugehen
Der Gesprächsbeginn
Eigene Gefühle aussprechen
Das psychologische Beschwerde-Management
Das Kritikgespräch
Gefühlsausdrücke
Aktives Zuhören
Statements oder Du-Aussagen
Spiegeln
Emotionale Fragen
Lasterkatalog
Umsetzen ist leicht
Das Struktogramm
NLP – Neurolinguistic Programming
Logos – Inhalte, Argumentation
Sich zeigen schafft Vertrauen
Inhalte und Argumente strukturieren
Einwände auflösen
Prägende Erlebnisse – Biographie
Mein erstes Geld
Frühe Zielorientierung
Disziplin im Sport
Die innere Stimme
Rüde Anstellungsmethoden
Menschen sind schwer einzuschätzen
Aufträge kamen nebenbei
Die erzwungene Unterschrift
Wenn der Erfolg ausbleibt
Ein neuer Start
Andere Unternehmen – andere Kulturen
Der gelbe Lamborghini
Die Generalversammlung
Das Unerwartete gewinnt
Schlussfolgerungen
Literaturverzeichnis
Nach über 40 Jahre langen Erfahrungen mit Seminaren und Vorträgen mit über 100’000 Chefs und Mitarbeitern von diversen Firmen sowie anschliessend mehrjährigen Erfahrungen als Executive Coach mit über 200 Spitzenführungskräften von Konzernen und Grossunternehmen wollte ich eine Standortbestimmung per Ende 2019 durchführen.
Folgende Erfolgskriterien halte ich für die Zukunft als äusserst wichtig:
−Nur begeisterte und motivierte Mitarbeitende bringen Erfolge eines Unternehmens.
−Eine hohe soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz der Chefs ist etwas vom Allerwichtigsten überhaupt.
−Eine gute Arbeitsatmosphäre steigert die Leistungsfähigkeit enorm.
−Die Freiheit, Fehler machen zu dürfen motiviert die Mitarbeitenden zu einer gesteigerten Kreativität im ständigen Suchen von neuen Lösungen.
−Führen mit Wertschätzung und Vertrauen ist unabdingbar, «Management by Terror» produziert Misserfolg und Niedergang.
−MBO (Management by Objectives) = Führen mit Ziesetzung ist die notwendige Kontrolle über erreichte Ergebnisse.
−Das Vertrauen der Kunden ist das A und O für das Überleben eines Unternehmens in der unsicheren Zukunft im Digitalen Zeitalter.
Der ständig wachsende Leistungsdruck im immer immer härter werdenden Wettbewerb hat unangenehme Konsequenzen (zunehmende Krankheiten, Burnout usw.) mit Arbeitsausfall. Es besteht ein dringender Bedarf an Soft Factors und Soft Skills, welche diese Probleme vermeiden. Genau dieses trainiere ich seit Beginn meiner Karriere. «®Emotional Selling» habe ich mein Verkaufstraining genannt, weil die Emotionen in der zwischenmenschlichen Beziehung im Vordergrund stehen. Ich arbeite nur am Menschen.
In diesem Buch gebe ich einen Überblick über Soft Factors wie z.B. eine positive Einstellung und Ausstrahlung bis zu erfolgreichen Soft Skills, z.B. Methoden zum Überzeugen, zur Sympathie- und Vertrauensgewinnung, sowie andere Methoden, die ich selber zuerst als Verkäufer und dann als Sales Manager angewendet habe. Alles was ich klar und verständlich in diesem Buch beschreibe, kann sofort in die Praxis umgesetzt werden. Alle Skills und Vorgehensweisen, die ich anbiete, wende ich selber täglich erfolgreich an.
Dieses Buch kann selbstverständlich keine Einzelcoachings ersetzen. Es bietet jedoch einen guten Einstieg in wichtige Soft Factors, effiziente Soft Skills und Methoden, die den Umgang mit Menschen erleichtern und schneller dazu führen, deren Vertrauen zu gewinnen und sie nachhaltig zu überzeugen.
Deshalb ist dieses Buch eine praktische Anleitung zur Leistungssteigerung mit gleichzeitiger Harmonisierung der immer brutaler gewordenen Geschäftswelt. Im digitalen Zeitalter werden diese Tipps und Hinweise wichtiger sein als die bisherige Form von Ausbildung.
Dieses Buch soll vor allem helfen, schnell Vertrauen zu schaffen oder verlorenes Vertrauen zurück zu gewinnen.
VERTRAUEN IST DIE ERFOLGSBASIS DER ZUKUNFT.
Stimmen werden laut, die eine Rückkehr zu den alten Werten verlangen, die verloren gegangen sind. Die freie Marktwirtschaft wird in Frage gestellt und es kommen vermehrt Forderungen nach strengen Regulierungen auf. Der Staat soll eingreifen um zu vermeiden, dass der Steuerzahler die hohen Verluste bezahlen muss, die durch Misswirtschaft entstehen können.
Ersteres scheint mir sinnvoll. Die Wertehaltung muss eingehalten werden, damit wieder Vertrauen gewonnen werden kann. Weitgehende gesetzliche Regulierungen lehne ich ab, denn diese führen meines Erachtens in die gleiche Sackgasse wie das blinde Vertrauen in die sogenannte freie Marktwirtschaft seit Beginn der 90er Jahre.
Welches sind die alten Werte, zu deren Rückkehr aufgerufen wird?
Es sind dies u.a. Ehrlichkeit, Transparenz und Offenheit, also genau die Werte, die ich in meiner langjährigen Tätigkeit als Trainer und Executive Coach bei erfolgreichen Führungskräften vorgefunden habe. Man hat sie vielleicht zu wenig ernst genommen und vor allem zu wenig darüber kommuniziert (Tue Gutes und rede darüber!).
Zudem fällt mir auf, dass sich viele gute und eigentlich erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter der Wirtschaft relativ «schlecht verkaufen». Sie verstehen es zu wenig, authentisch und natürlich aufzutreten, glaubwürdig und überzeugend zu kommunizieren, um ihre Mitarbeiter, Kollegen und Kunden nachhaltig zu begeistern und für sich zu gewinnen und sich so eine positive, persönliche Reputation aufzubauen. Vor allem haben sie nicht den Mut, sich als Mensch so zu zeigen wie sie wirklich sind. Die meisten unterliegen dem Irrtum, dass es genüge, messbare Leistungen zu vollbringen. Sie verstecken sich hinter den Zahlen. Eine in Zahlen messbar erzielte Leistung ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Um sich gut verkaufen zu können, sind Soft Factors und Soft Skills gefragt, welche die sogenannten alten Werte kraftvoll transportieren.
Fachwissen allein genügt nicht. Wissen und Können und auch Erfahrungen liegen nicht mehr im Vordergrund.
Erfahrung ist nur soviel wert,
als sie momentan noch taugt¡
Jetzt sind wir im Digitalen Zeitalter und mir müssen die Bereitschaft, den Willen und die Fähigkeit haben, vieles neu zu erfinden. Niemand weiss, wohin uns die künstliche Intelligenz und selbstlernende Roboter noch bringen weden.
Die Zukunft ist ganz sicher unsicher! An den Zürcher-Schulen wurde durch eine Studie festgestellt, dass ca. 85 % der Erstklässler später einen Job ausüben werden, den es heute noch gar nicht gibt.
Jetzt ist Anpassung, Umstellungsfähigkeit und vor allem die Fähigkeit, VERTRAUEN ZU SCHAFFEN im Vordergrund. Damit wird das eigene Wirken im Unternehmen und ausserhalb besser verstanden, akzeptiert und gewürdigt und es können Widerstände, Verzögerungen und Misserfolge vermieden werden. Eine Leistungssteigerung der Mitarbeitenden ist die notwendige Folge und ermöglicht es einem Unternehmen, die ungewisse Zukunft zu überleben..
Meine Anregungen können von jedermann geprüft, angenommen und umgesetzt werden, auch von Personen, die eher introvertiert als extravertiert, eher unauffällig als schillernd, eher ruhig und schlicht als rührig und medienaktiv sind. Es sind Anregungen, die den eigenen Sympathiewert erhöhen, die eigene Glaubwürdigkeit verstärken und es ermöglchen, sehr schnell Vertrauen zu schaffen und auch wieder herzustellen, wenn es teilweise verlorengegangen ist.
Einige meiner langjährigen Anregungen erfahren durch neuste wissenschaftliche Erkenntnisse mehr und mehr Unterstützung. So wird die Möglichkeit, die eigene Empathie mit häufigem Augenkontakt zu verstärken, von der neusten molekularbiologischen Hirnforschung bestätigt. Sie hat die Spiegelneuronen entdeckt. Diese Spiegelnervenzellen reproduzieren (spiegeln) im eigenen Gehirn beim Beobachten anderer Menschen deren Gefühle. Damit wird die «Gefühlsübertragung» durch die Wissenschaft bewiesen. Wenn wir in Gesprächen mit Menschen dauernd Augenkontakt halten, aktiviert das die spiegelbildliche Mitaktivierung der entsprechenden Programme in uns selbst. Damit wird das schon lang erkannte Phänomen der «Gefühlsübertragung» (nach C. G. Jung) noch besser begründet. Gefühle werden nach dieser neuen Theorie zwar nicht direkt übertragen, sondern erkannt und reproduziert (was gleichbedeutend ist).
Bei Menschen, die in ihrer Kindheit wenig Zuwendung empfangen haben, sind die Spiegelneuronen, also diese Nervenzellen, die automatisch Gefühle anderer reproduzieren, verkümmert oder zu wenig aktiv. Dies ist auch häufig bei «kopflastigen» Menschen der Fall, die sich ausschliesslich auf der rationalen Ebene bewegen. Solche Menschen werden als wenig empfindsam, egozentriert und überheblich empfunden und wirken oft auch arrogant. Bei Autisten ist die Funktion der Spiegelneuronen unzureichend, weshalb deren Fähigkeit zur Empathie fast nicht existiert.
Nach den neusten Erkenntnissen kann durch gezielte Anregung der Spiegelzellaktivität die neuronale Plastizität bis ins hohe Alter erhöht werden. Es genügt, so oft wie möglich mit Menschen Augenkontakt zu halten während eines Gesprächs. Auf molekularbiologischer Ebene aktivieren wir damit unsere Spiegelneuronen und können zunehmend die Gefühle anderer Menschen besser spüren. Tun wir das häufiger bei Menschen, die besonders positiv eingestellt sind und eine positive Ausstrahlung haben, steigern wir damit unsere eigene positive Einstellung und gleichzeitig die Fähigkeit, bei anderen Menschen noch mehr Vertrauen zu gewinnen.
Es wird sich sicher lohnen, die Anregungen in diesem Buch sorgfältig zu prüfen und in der Praxis auszuprobieren.
Erfolg verführt leicht zu einem übersteigerten Selbstbewusstsein. Gewisse Manager vergessen, dass sie ihre Erfolge niemals allein erzielen können, sondern immer auf eine grössere oder kleinere Anzahl von Mitarbeitern angewiesen sind. Ob sie nun ihre Mitarbeiter als reine Befehlsempfänger betrachten, die nur das auszuführen haben, was sie anordnen oder gar als Schachfiguren, die man einfach auf einem Spielbrett herumbewegt, oder ob sie diese Menschen als würdige, wertvolle und unverzichtbare Leistungsträger betrachten, denen man vertrauen kann, die auch selber einen grossen Erfahrungsschatz haben und zudem kreativ und innovativ sind, ist absolut entscheidend für den Erfolg.
Ein Manager, der alles besser weiss, sich zwar überall kontrollierend und kritisch einmischt und dann aber alles selbst und ganz allein entscheidet, erzeugt eine grosse Distanz zu seiner Umgebung und bewegt sich unweigerlich ins «Off».
Kluge Spitzenführungskräfte und Leaderfiguren umgeben sich mit extrem gut ausgebildeten und erfahrenen Spezialisten als «Direct Reports», die ihnen in ihrem Sachgebiet meist sogar Überlegen sind.
Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern ausschiesslich ihre eigenen Erkenntnisse und Vorgehensweisen weitergeben, betonen oft, von welcher renommierten Universität oder Institution sie diese Kenntnisse und Fähigkeiten gewonnen haben. Sie fragen sich überhaupt nicht, ob diese Methoden auch wirklich dazu geeignet sind, die vorhandenen und ständig neu auftauchenden spezifischen Probleme effizient zu lösen.
Einige Manager halten Ihre erworbenen Kenntnisse und Methoden für sakrosankt, besonders wenn sie diese in elitären Kaderschmieden erworben und bereits schon in anderenen Unternehmen angewendet haben. Gewisse Erkenntnisse von Harvard, Stanford, IMD, Universität St. Gallen und anderen Unversitäten mögen zwar weltweit anerkannt sein. Aber sind alle dort vermittelten Vorgehens- und Verhaltensweisen in einer so undurchsichtigen und absolut ungewissen digitalen Zukunkt überhaupt noch anwendbar? Und können sie einfach so weitergegeben werden, so wie man sie erlernt hat, im Sinne einer reinen Wissensvermittlung?
Ein Chef, der sich als Allwissender vor sein versammeltes Team stellt, eine gut vorbereitete PowerPoint-Präsentation Punkt für Punkt durchgeht und jeweils jede einzelne seiner Thesen, Vorschläge und Anweisungen sogleich detailliert begründet, darf keinesfalls glauben, damit sei es nun getan! Ganz im Gegenteil!
Wären Mitarbeitende Studierende, die sich in einem Lehrgang befinden, würde es sich um reine Wissensvermittlung (Learning & Know How-Transfer) handeln. Dann könnte das vielleicht noch genügen. Die Lernenden wären dazu motiviert, sich weiterzubilden, damit sie einen Abschluss vorweisen zu können, um sich damit in der harten Geschäftswelt besser positionieren zu können.
Viele meinen heute noch, zum «Kreis der Erleuchteten» zu gehören, nachdem sie das Know How und gesamte Wissen und Können erlernt haben, das sie an den Vorlesungen präsentiert bekommen, um den damit erworbenen Titel zu rechtfertigen.
Das ist genau das grosse Problem der Elite-Universitäten, deren Studienabgänger heutzutage fast keine Stellungen als Praktikanten mehr bekommen. Man zieht heute Fachhochschul-Studienabgänger vor, die bereits praktische Arbeit verrichten und damit Erfahrungen sammeln konnten. Gute Leute mit praktischer Erfahrung leisten offenen oder verdeckten Widerstand gegenüber eingebildete Chefs, die meinen, alles besser zu wissen. Frustration und Verzögerungen sind die Folgen, weil der Chef nur «Ja-Sager» um sich herum duldet.
Der Chef muss sich immer zuerst «selber verkaufen», bevor er daran geht, seine Vorstellungen Anliegen vorzustellen. Das schafft er jedoch überhaupt nicht, wenn er seinen Mitarbeitern dauernd zeigen will, dass er gescheiter und fähiger ist als sie. Niemand hält sich gerne für dümmer als andere. Wenn er hingegen Respekt zeigt für das, was die Mitarbeitenden bisher geleistet haben, fühlen sich diese anerkannt, akzeptiert und verstanden.
Der Banker Oswald Grübel, früherer CEO der Credit Suisse Group hat gezeigt, als er bei der UBS neuer CEO wurde, dass dies selbst dann das Richtige ist, als der ganzen Welt klar war, dass die UBS offensichtlich den falschen Weg gegangen und deshalb in einer Sackgasse gelandet war. In einer e-Mail, die er – als er im Februar 2009 seine Tätigkeit bei der schwer angeschlagenen UBS begonnen hatte – an seinem ersten Arbeitstag allen 70’000 Mitarbeitenden schickte, schrieb er:
«Unser primäres Ziel wird es sein, das Vertrauen der Kunden und übrigen Stakeholder zurück zu gewinnen. Damit wir dies erreichen, müssen wir uns selbst und einander vertrauen. Ich bin sehr beeindruckt von Ihrem Kampfgeist und Ihrem ungeheuren Engagement unter diesen ausserordentlichen Bedingungen. Ich zähle darauf, dass das Unternehmen weiterhin auf Ihren uneingeschränkten Einsatz bauen darf. Dies gilt für uns alle, denn nur gemeinsam können wir es schaffen.»
Dann führt er in seiner e-Mail klar und verständlich aus, was für Ziele er anstreben will und muss, damit das Unternehmen so bald wie möglich wieder auf Erfolgskurs kommt. In einer zweiten E-Mail an die Belegschaft – drei Wochen später – fordert er die Mitarbeitenden auf:
«Tragen Sie zu einer offenen, konstruktiven Kommunikations- und Feedbackkultur bei. Wenn Sie Feedback an mich persönlich oder konkrete Vorschläge haben, können Sie mich auch direkt mit Vorschlägen kontaktieren. Sie kennen Ihr Geschäft und Ihre Kunden am besten, und wir werden jeden Vorschlag prüfen».
Dieses wurde dann auch eingehalten, jede erhaltene e-Mail wurde innerhalb kürzester Frist durch ihn selbst oder durch sein Team beantwortet. Eine solche Führung betrachte ich geradezu als vorbildlich!
Selber erlebte, persönliche und gute Erlebnisse des Chefs sind sicher wichtiger, praxisnaher und erfolgreicher als theoretische Kenntnisse. Aber diese müssen von den Mitarbeitenden akzeptiert und verstanden werden.
Eine brutale Konfrontation mit unangenehmen Massnahmen und beleidigende Feststellungen, vorher sei alles falsch gemacht worden (oder eine Beschuldigung früherer Chefs), würde Ablehnung und Frustration erzeugen.
Wer es als Chef versteht, eigene Erfahrungen sowie zu treffende Massnahmen und Aktivitäten mit dem Know How und den spezifischen Erfahrungen der verschiedenen Sachbearbeitern zu kombinieren, sichert sich von Anfang an eine aktive Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden und kommt am schnellsten voran. Eine Aufforderung an alle, selber Vorschläge zu machen und diese auch umgehend ausnahmslos zu beantworten, fördert die Bereitwilligkeit zu allen notwendigen Umstellungen und Anpassungen, auch wenn diese unangenehm sind.
Der Chef, der immer Recht haben will, weil er sich für gescheiter und besser ausgebildet hält, provoziert Widerstand. Bindet er die Mitarbeiter mit ihren eigenen Erfahrungen und ihrem Know How in seine Pläne zur Zielerreichung mit ein, fühlen sich diese aktiv engagiert und mitverantwortlich für die Umstellung auf neue Wege und Massnahmen. Wenn jeder Mitarbeiter eine unternehmerische Mitverantwortung trägt, ist der Chef auf gutem Weg, seine Ziele zu erreichen. Er braucht gar nicht recht haben zu wollen, denn durch den erzielten Erfolg als Unternehmer wird er letztendlich recht bekommen.
Demut hat eine Renaissance. Der Begriff Demut wurde von der Kirche während Jahrhunderten zur Schaffung einer devoten und angstvollen Haltung gegenüber dem bösen, strafenden Gott verwendet. Heute ist der Begriff in der Executive-Weiterbildung einschlägiger Kaderschulen anzutreffen. Demut wird heute wie folgt definiert:
Demut ist das Wissen um die eigene Begrenztheit,
sowohl in zeitlicher Hinsicht (wir wissen, dass wir alle
sterben müssen), wie auch in Bezug auf das eigene
Wissen und Können (ich bin nicht allwissend).
Es ist vorteilhaft, sich der Denkweise von Sokrates anzuschliessen (Je mehr ich weiss, desto mehr wird mir klar, dass ich gar nichts weiss!). So zeigt man die Bescheidenheit des Könners und vermeidet jede Überheblichkeit. Es besteht eine grosse Gefahr, überheblich zu werden, wenn man einen überdurchschnittlichen und schnellen Erfolg hat. Menschen, die trotz einer erlangten Berühmtheit bescheiden und demütig bleiben, fallen ganz besonders stark auf.
Aufgrund dessen, was man mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin erlebt, am Telefon oder im persönlichen Gespräch, schliesst man sofort auf das ganze Unternehmen. Wenn solche Erlebnisse positiv sind, findet man das Unternehmen in Ordnung. Erlebt man hingegen etwas Negatives mit einer Person – wer und was es immer auch sei – empfindet man sofort die ganze Firma als unzureichend. Negative Mund-zu-Mund-Propaganda ist die Folge!
Arrogantes Verhalten steht an oberster Stelle der Image- und Umsatz-Killer. Sofort werden bei der betroffenen Person Aggressionen wach, die vom Einzelnen auf’s Ganze zielen.
Ein erstes Beispiel: Ich hatte in einem bekannten Gourmet-Restaurant für meine Frau und mich zwei Plätze reserviert. Wir hatten vereinbart, uns dort zu treffen. Bei meinem Eintreffen fragte mich der Oberkellner in einem kurzen, fast militärischen Ton: «Haben Sie reserviert?» Ich antwortete: «Ja!» – «Name?» fragte der Oberkellner. «Holzheu» antwortete ich. «In Ordnung!» sagte er, so etwa wie ein Polizist bei einer Fahrzeugkontrolle, der die Papiere kontrolliert hat und einem gestattet, weiterzufahren. Ich sagte: «Ich habe zwei Plätze reserviert und erwarte noch meine Frau» – «Ich habe niemanden gesehen!», sagte er. Als ich in den Speisesaal ging, sass meine Frau dort. Unser Lunch, worauf wir uns gefreut hatten, fing damit sehr unglücklich an und wir fühlten uns von Anfang an unwohl. Wir gingen nie mehr in dieses Restaurant. Es fällt mir übrigens auf, dass bei berühmten Gourmet-Restaurants die Inhaber und Chefs meistens sehr liebenswürdig, die Oberkellner und Kellner aber oft ausgesprochen arrogant sind. Vielleicht sind sie deshalb so eingebildet, weil sie in einem berühmten Restaurant arbeiten.
Ein zweites Beispiel: Ein junger, blonder Steward einer deutschen Fluggesellschaft schaut mir bei meinem Platz im Flugzeug zu, wie ich mühsam meinen Handkoffer in die Gepäckablage hinein zu stossen versuche. Als es mir endlich gelingt, den Koffer fest zu verstauen, sagt er zu mir: «So! Jetzt nehmen Sie das mal ganz schön wieder runter!». Ich hätte ihm am liebsten meine Faust in sein hübsches Gesicht geschlagen!
Ein drittes Beispiel: Der Abflug meiner Maschine wurde im Flughafen als «verspätet» gemeldet. Als ich mich bei einer Mitarbeiterin am Check-in-Schalter erkundigte, wie lange das Flugzeug verspätet sei, sagte sie mir: «Keine Ahnung!» Als ich daraufhin fragte: «Kann ich inzwischen einen Kaffee trinken gehen?», sagte sie: «Dann riskieren Sie aber, dass das Flugzeug weg ist, wenn Sie wiederkommen!» Als ich dann noch einmal fragte, wie lange sie denn meint, dass die Verspätung dauert, sagte Sie: «Jetzt habe ich Ihnen doch gerade gesagt, dass ich keine Ahnung habe!»
Was bringt Menschen dazu, sich so arrogant zu verhalten? Ist es eine Frage des Charakters oder der Erziehung? Oder ist es einfach Unwissen oder schlichtes Desinteresse? Was führt Menschen, die in einem Angestelltenverhältnis stehen, dazu, sich mit Kunden und Kundinnen derart anzulegen? Vielleicht ist es ein gewisser Drang, sich hervorzutun, ein Bedürfnis nach Macht oder nach Überlegenheit. Auf jeden Fall ist so etwas vollkommen intolerabel!
Arroganz kann auch auf Dummheit zurückzuführen sein. Wenn ein reklamierender Kunde zu hören bekommt: «Das haben wir noch nie gehabt! Sie sind der Einzige, dem so etwas passiert ist!», oder «Sie müssen halt besser aufpassen, das ist Ihr Fehler!», kann das kaum auf mangelnde Ausbildung hinweisen. Dummheit und Frechheit gehören oft zusammen. Da antwortet eine Verkäuferin der Kundin, nachdem diese ihr sagte, dass sie leider die Kassenquittung verloren habe: «Das ist Ihr Problem!».
Arroganz wird uns aber auch von höchster Stelle vorgeführt. Wenn Prinz Charles an der Beerdigung des weltberühmten englischen Schriftstellers, Regisseurs und Schauspielers Peter Ustinov nicht teilnimmt mit der Begründung, er wolle seine Ferien in den Schweizer Bergen nicht unterbrechen, so wirkt das ziemlich arrogant. Wenn der Chef in einem Meeting seinen Mitarbeitenden sagt: «Ich bin nicht bereit, mir irgendwelche Bedenken gegen meine neue Strategie anzuhören!», dann auch!
Wie kann Arroganz vermieden werden? Einmal mehr muss klar gesagt werden, dass es fast wie eine Kriegserklärung wirkt, jemandem anderen zu zeigen oder zu sagen, dass man gescheiter, erfahrener oder überhaupt besser ist als er oder sie selbst. Sich hervorzutun, indem man andere dieses spüren lässt, wird sicherlich immer als arrogant empfunden. Als zweites muss vermieden werden, dass sich die andere Person ignoriert fühlt. Hört man ihr nicht zu, achtet man nicht auf ihre Meinung, noch auf ihre Argumente oder Einstellung, fühlt sich diese Person aussen vor. Es ist eine der härtesten Strafen für den Menschen, von anderen ignoriert zu werden!
Arrogantes Verhalten kann man vermeiden, indem man sich immer zum Hauptziel setzt, in Gesprächen die Gesprächsperson für sich zu gewinnen. Aber jemanden, den man nicht mag, kann man von nichts überzeugen! Es gilt also zuerst, alle negativen Gefühle gegenüber einer Person abzubauen und eine neutrale, eher positive Haltung einzunehmen. Aus einer solchen neutralen Haltung heraus wird jede Äusserung, die man macht, eher sachlich und versöhnlich wirken. Negative Gefühle können bewirken, dass die Äusserungen verletzend und provozierend ankommen. Es ist der Ton, der eine Aussage entweder gutartig oder bösartig färbt. «C’est le ton qui fait la musique!».
Positiv eingestellte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können herzlich-freundlich sein, sogar in schwierigen Situationen. Sie tragen zur emotionalen Kundenbindung bei. Man wird ein guter, treuer Kunde bleiben, wenn man in einer schwierigen Situation richtig und fair behandelt wird. Chefs, die ihren MitarbeiterInnen und Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie diese mögen, achten und wertschätzen – auch in unangenehmen Situationen – können darauf zählen, dass sie von ihnen unterstützt werden, was immer auch passiert. Auch in Bezug auf Arroganz hat der oberste Boss eine Vorbildfunktion.
Das ist nicht immer so einfach umzusetzen! Jemandem die Wahrheit zu sagen kann Schwierigkeiten bereiten und sogar das Ende einer Beziehung bedeuten. Ehrlich und offen zu sagen, was man denkt, was geschehen ist, kann derart brutal wirken, dass man vielleicht lieber davon Abstand nimmt. Nur wenige Menschen trauen sich, die Wahrheit sagen, und noch weniger wollen sie hören!
Man wird ja auch laufend angelogen. Warum? Unseriöse Finanzanalysten und Kundenberater von Banken, die Vermögen verwalten, lügen einem an. Sie empfehlen Anlageprodukte, von denen sie genau wissen, dass sie hohe Risiken in sich bergen. Politiker, Manager, ja sogar Köche sagen die Unwahrheit: «Das haben wir gerade heute frisch herein bekommen.» (Was schon lange herumliegt und endlich gegessen werden muss, weil es sonst schlecht wird.) Warum wird gelogen? Ich sehe drei Hauptgründe:
1.Schwäche: Fehler niemals zugeben, denn sonst könnte er oder sie in der Achtung anderer Menschen sinken. Dabei ist gerade das Gegenteil der Fall: Wer Fehler zugibt, wirkt stark.
2.Gewinnstreben: Sich auf Kosten der Wahrheit bereichern wollen.
3.Dummheit und Trägheit: Eine Lüge erfinden, damit man sich keine Blösse geben muss. Oder man bringt eine Ausrede vor, um lange Diskussionen zu vermeiden.
Als Konsequenz eines solchen Denkens verwenden gewisse Manager und Politiker verschlüsselte Aussagen, die gut tönen, aber eigentlich in irreführender und beschönigender Weise die Wahrheit übertünchen und zudecken. Ausserdem wirken solche Äusserungen unglaubwürdig. «Durch diese Fusion werden keine Arbeitsplätze gefährdet.», bedeutet viel eher: «Viele Jobs sind in Gefahr!». Niemand glaubt so ein Dementi. Alles, was verneint wird, scheint zuzutreffen. Das allgemeine Misstrauen steigt laufend weiter an.
Auf eine Kritik oder einen Vorschlag eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin hin sagt der Chef: «Wir sind ein Team!». Das heisst im Klartext: «Ihre Kritik ist unerwünscht, wir machen das, was wir wollen!». Gute Arbeitskräfte verlassen daraufhin die Firma.
«Dieses Projekt ist vielversprechend und auf gutem Wege, Sie werden sehen, wir bekommen den Auftrag bald!», berichtet der Verkaufsleiter dem Geschäftsführer, wobei er ein schlechtes Gefühl hat weil er eher mit einer Absage rechnen muss. Solche Schönfärbereien vermeiden unangenehme Reaktionen.
«Ich empfinde das nicht als Erpressung, wir haben fair verhandelt», sagt ein hoher Politiker zu neuen maßlosen Forderungen, die von der Gegenseite ganz unerwartet gestellt werden, nachdem in früheren Verhandlungen die Positionen klar abgegrenzt wurden. Der Mann wird dadurch noch unglaubwürdiger als er schon ist.
Schlimm sind Verschlüsselungen in Arbeitszeugnissen. Wenn da beispielsweise steht: «Er ist gesellig», heisst das, die Person hat ein Alkoholproblem. Solche Wendungen sind nicht nur irreführend, sondern sie erzeugen Misstrauen und Ablehnung. Sie gehen so offenkundig an der Wahrheit vorbei, dass es schon fast peinlich wirkt.
Die Glaubwürdigkeit ist dahin.
Werden gewisse Äusserungen angezweifelt und dann durch gegenteilige Tatsachen widerlegt, ist die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens in Frage gestellt. Das kann sich verheerend auswirken. Kunden kaufen nur dort, wo sie Vertrauen in den Lieferanten und das Angebot haben. Umgekehrt kann richtiges Verhalten bei Pannen sogar Umsatzsteigerungen herbeiführen.
Zwei Beispiele: Als einmal bei der Getränke-Firma «Perrier» in ihrem gelieferten Mineralwasser grobe Verunreinigungen festgestellt wurden, trat der CEO persönlich an einer Medienkonferenz auf und erklärte klar und deutlich, dass ein Fehler in der Produktion passiert, die Ursache des Fehlers jedoch erkannt worden sei und alle fehlerhaften Flaschen sofort zurückgenommen würden. Nach einem anfänglichen Rückgang stieg der Umsatz sofort wieder an und kletterte anschliessend auf eine Rekordhöhe.
Die Firma «Daimler-Chrysler» hatte damals, als das neue A-Modell von Mercedes-Benz bei groben Fahrfehlern und beim sogenannten «Elch-Test» umkippte, sofort öffentlich zugegeben, dass eine Änderung des Fahrwerks unabdingbar sei. Man würde die Produktion drei Monate lang still legen und diese Änderung vornehmen. Nachdem die Produktion wieder aufgenommen wurde, stiegen die Verkäufe des A-Modells gewaltig an.
Inzwischen sind in der deutschen Automobilindustrie fast von allen Herstellern durch die Angabe von gefälschten Prüfwerten des CO2-Motoren-Ausstosses ganz gewaltige, nie mehr wiedergutzumachende Vertrauenskrisen entstanden von einer derartigen Höhe, dass man volkjswirtschaftliche Auswirkungen für das ganze Land befürchtet.
Ohne Wahrheit kann kein Vertrauen entstehen. Man vergisst nie die Situationen, in welchen jemand bewusst die Unwahrheit gesagt hat. Kann man so etwas jemals verzeihen? Es fällt schwer. Die Glaubwürdigkeit ist dahin.
Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht,
Auch wenn er dann die Wahrheit spricht.
Eine Lüge bleibt eine Lüge. Versuchen Sie mal, etwas aus einer Zahnpastatube herauszudrücken und es nachher wieder hineinzudrücken! Es bleibt nichts anderes, als ehrlich zu sein und das Risiko einzugehen, dass das im Moment zwar unangenehm ist, sowohl für den Sender als auch für den Empfänger der jeweiligen Botschaft. Etwas dämpfen kann man die Wirkung der harten Aussagen indem man beispielsweise sagt: «Das ist weniger gut», anstelle von «Das ist schlecht!» Sogenannte Killer-Aussagen sind zu vermeiden wie z.B.: «Gibt’s denn so etwas?», «Das darf doch nicht wahr sein!» oder: «Das hätten Sie aber wissen müssen!».
Die Wahrheit darf nicht weh tun. Der Schweizer Schriftsteller Max Frisch sagte einmal:
Man soll dem Anderen die Wahrheit nicht wie ein nasses Tuch um den Kopf schlagen, sondern sie ihm wie einen Mantel hinhalten, damit er elegant hineinschlüpfen kann.
Falls etwas Negatives gesagt werden muss, sollte vorher etwas Positives erwähnt werden. Die Botschaft selbst darf man jedoch nicht verformen. Am besten ist es, wenn man die Dinge beim Namen nennt und die Fakten klar zugibt, sodass sie unmissverständlich sind. Da muss sich der verantwortliche Manager mutig hinstellen und Farbe bekennen.
Damit harte Tatsachen in der Wirkung etwas gedämpft werden, empfiehlt es sich, dazu noch eigene Gefühle auszusprechen, wie z.B.: «Das ganze beschäftigt mich sehr, ich nehme das sehr ernst und es ist mir sehr unangenehm». Entscheidend ist, dass sofort die notwendigen Maßnahmen bekannt gegeben werden, wie man die genannten Probleme lösen will. Hier dürfen keinesfalls falsche und unrealistische Versprechungen gemacht werden, die später nicht eingehalten werden können. Man muss die Massnahmen nennen, die sich aufdrängen.
Gleichzeitig sollte der zuständige Manager auch positive Gefühle aussprechen wie z.B.: «Ich bin zuversichtlich, dass damit wieder alles schnellstens in Ordnung kommt.». Es lohnt sich, immer bei der Wahrheit zu bleiben. Viele Menschen in führenden Positionen aus Politik und Wirtschaft haben durch Vertuschen von Tatsachen den eigenen Sturz herbeigeführt.
Glaubwürdig ist, wer die Wahrheit sagt. Zu den Tatsachen zu stehen wie sie sind, braucht Mut. Der Ehrliche ist stark. Ehrlich währt am längsten. Nur so kann nachhaltiges Vertrauen entstehen.
Soll man immer und in jedem Fall die Wahrheit auch aussprechen, wenn man sie kennt? Ich glaube nicht. Es gibt Situationen, wo man lieber nichts oder weninger sagt. Allerdings muss man auch dafür die Verantwortung übernehmen, was man absichtlich nicht gesagt hat!
Sage nicht immer alles, was Du weisst,
aber wisse immer, was du sagst.
(Matthias Claudius)
Einem neuen Klienten stelle ich oft die Frage: «Haben Sie Ihre Mitarbeiter gern?» Diese Frage stelle ich jeweils, wenn wir eine Rede vor seinen Führungskräften vorbereiten. Wenn kein deutliches «Ja, sicher, klar mag ich meine Mitarbeiter!» als Antwort kommt, rede ich zuerst mit ihm oder ihr über die Einstellung zu den Mitarbeitenden. Hat man keine wirklich positive Einstellung zu den Mitarbeitern, betrachtet man sie nicht als seine «Kinder» oder Partner, wie will man da erwarten, dass sie sich von einem begeistern lassen?