Markus Riegler absolvierte 2011 einen Studiengang zum Diplomkaufmann (FH) mit dem Schwerpunkt der kundenorientierten Unternehmensführung und legte 2021 den Fokus beim Masterstudiengang zum Digital Business Management auf die Thematik der Digital Leadership. Als Bereichsleiter des Vertriebsmanagements einer bayerischen Genossenschaftsbank verantwortet er neben dem Marketing, dem Vertriebscontrolling, dem internen Coaching die Digitale Transformation im Vertriebsnetz des Unternehmens.

Prof. Dr. Simon G. Fauser ist Professor für Marketing an der Hochschule Heilbronn (HHN) und Geschäftsführer von HILL- Heilbronner Institut für Lebenslanges Lernen- der Einrichtung berufsbegleitender Studiengänge der HHN. Er berät Unternehmen bei Dienstleistungsmanagement, Marketing und Organisationsentwicklung und lehrt an diversen Hochschulen. Die HHN ist die größte Hochschule für angewandte Wissenschaften in Baden-Württemberg.

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Markus Riegler, Simon G. Fauser

Die Rolle der Führungskraft in Zeiten der Digitalen Transformation

Eine Studie am Beispiel bayerischer Genossenschaftsbanken

Abstract

Der Megatrend der Digitalisierung ist allgegenwärtig und hat Einzug in nahezu alle Lebensbereiche der heutigen Gesellschaft gehalten. Durch den Einsatz neuer Technologien werden Unternehmen und ganze Branchen vor neue Herausforderungen gestellt.

Auch bayerische Genossenschaftsbanken werden mit neuen Erwartungen an moderne und digitale Technologien konfroniert. Für eine erfolgreiche Transformation bedarf es Führungskräfte, die mittels veränderter Rollenbilder und neuen Kompetenzen in der Mitarbeiterführung den Wandel aktiv und erfolgreich begleiten können.

Abgeleitet aus den Erkenntnissen einer ausführlichen Literaturanalyse entstand ein modifiziertes Kompetenzmodell einer genossenschaftlichen Führungskraft, welches hinsichtlich des aktuellen Umsetzungsstandes bei Mitarbeitenden und Führungskräften bayerischer Genossenschaftsbanken geprüft wurde. Dazu wurden Führungskräfte und Mitarbeitende der bayerischen Genossenschaftsbanken im Rahmen einer anonymisierten, quantitativen Umfrage mittels zwei differenzierten Onlinefragebögen befragt, welche mit SPSS ausgewertet wurden. Der Rücklauf der Erhebung betrug 72 Führungskräfte und 83 Mitarbeitende.

Die Studie zeigt, dass die Einstellung von Mitarbeitenden und Führungskräften in bayerischen Genossenschaftsbanken positiv ist. Im Rahmen der Transformation ist einem Großteil der Mitarbeitenden die eigene Unternehmensstrategie nicht bekannt. Auch können Mitarbeitende nicht bestätigen, dass die Digitalisierung ein hohes strategisches Unternehmensziel darstellt. Die Konzepte einer New Work werden nicht flächendeckend umgesetzt. Insbesondere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens oder flexibler Arbeitszeiten und die Umsetzung flacher Hierarchien finden in der Praxis untergeordnet statt. Die Studie zeigt eine deutliche Diskrepanz bei der Umsetzung der für die Transformation erforderlichen Führungsrollen. Führungskräfte sehen sich in der Selbsteinschätzung vermehrt in den Rollen Coach und Vorbild oder Vermittler und Förderer, was aus Sicht der Mitarbeitenden nicht bestätigt werden kann. Traditionelle Rollen wie Kompetenzträger und Entscheider, Planer und Organisator, Fachspezialist und Experte, oder als Zielvereinbarer und Abgleicher werden eher vorgelebt.

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1     Einleitung

1.1      Problemstellung und Relevanz des Themas

1.2      Zielstellung und Aufbau

2     Megatrend Digitalisierung

2.1      Digitalisierung und Digitale Transformation – eine Begriffsbestimmung

2.2      Schlüsselfaktoren der Digitalisierung

2.3      Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft

2.3.1   VUCA

2.3.2   GAFA

2.3.3   Plattformökonomie und deren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle

2.4      Auswirkungen der Digitalen Transformation auf die Gesellschaft

2.5      Zusammenfassung

3 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell der Genossenschaftsbanken

4     New Work – Anforderungen an heutige und zukünftige Arbeitsweisen

4.1      Einflussnahme der Digitalisierung auf die Arbeitswelt

4.1.1   Einsatz von Arbeitsmittel und Tätigkeit

4.1.2   Wirkung auf den Arbeitsort, die Arbeitszeit und die Arbeitsform

4.2      Anforderung an die individuelle Mitarbeiterqualifikation

4.3      Einflüsse auf Organisation und Hierarchie

4.4      Wertewandel in Bezug auf die Arbeit

4.5      Generationsbedingte Besonderheiten

4.6      Ein kritischer Blick auf die Reise nach New Work

4.7      Zusammenfassende Definition des New Work Konzeptes

5     Digital Leadership – neue Anforderungen an Führungskräfte

5.1      Führungsaufgaben und Fähigkeiten im Wandel

5.2      Führungsstile und Führungskonzepte im Kontext der digitalen Führung

5.3      Virtuelle Führung mittels neuer Medien

5.4 Führung im Sinne des Generationsmanagements

5.5      Führung im Sinne der Unternehmenskultur

5.6      Spezifika der genossenschaftlichen Unternehmens- und Führungskultur

6     Das Kompetenzmodell Führungskraft – eine Führungsperson im genossenschaftlichen Umfeld

6.1      Modifiziertes genossenschaftliches Kompetenzmodell im Kontext der digitalen Transformation

6.2      Führungsaufgaben und Führungsrollen

6.3      Zusammenfassendes Kompetenzmodell einer genossenschaftlichen Führungskraft

7     Studie zum vorherrschenden Führungsansatz in bayerischen Genossenschaftsbanken

7.1      Methodik und Vorgehen

7.2      Stichprobe

7.3      Rücklaufkurve und Rücklaufquote

7.4      Charakteristika der Studienteilnehmer

8     Ergebnisse der quantitativen Erhebung

8.1      Die grundsätzliche Einstellung zur Digitalisierung beim genossenschaftlichen Personal ist positiv

8.2      Führungskräfte und Mitarbeitende sehen das Geschäftsmodell im Zuge neuer digitalisierter Wettbewerber für gefährdet

8.3 Die Rollen "Coach und Vorbild" bzw. "Vermittler und Förderer" werden von Führungskräften nicht gelebt

8.4      Die Medien- und Kommunikationskompetenz weist bei Führungskräften geringe Kompetenzlücken auf

8.5      Führungskräfte entscheiden situativ und halten nicht zwingend an Hierarchie und Entscheidungshoheit fest

8.6      Mitarbeitende finden sich in den Konzepten des mobilen Arbeitens und flexibler Arbeitszeiteinteilung wieder

8.7      Die Wahrung der genossenschaftlichen Werte spielt im Zuge der digitalen Transformation eine gleichbleibende Rolle

8.8      Digitale Strategien sind in den Genossenschaftsbanken verankert, werden jedoch nur untergeordnet gelebt

8.9      Führungskräfte und Mitarbeitende haben eine hohe Bereitschaft für inner- und außerbetriebliche Schulungskonzepte zur digitalen Qualifikation

9     Zusammenfassung der Erkenntnisse und Abgleich des Umsetzungsstandes des modifizierten genossenschaftlichen Kompetenzmodells

9.1      Zusammenfassung und Erkenntnisse aus den Umfragen

9.2      Abgleich des Umsetzungsstandes des modifizierten genossenschaftlichen Kompetenzmodells

10     Reflexion und Implikation für das obere Management

Literaturverzeichnis