Systemische Beratung

und Supervision

im Praxisfeld Organisation

Beispiele im Dialog

Bernd Schmid

Dr. phil. Bernd Schmid (Jhg. 1946)

ist Gründer und Leitfigur der isb GmbH Wiesloch (seit 1984) und der Schmid Stiftung (seit 2011). Er war international tätig als Referent, Lern- und Professionskulturentwickler sowie als Unternehmer und Gründer von Initiativen und Verbänden. Seine Expertise in der Organisationsentwicklung und im Coaching stellt er heute als Mentor und Konzeptentwickler an der Schnittstelle von Profit- und Nonprofit-Unternehmertum bereit.

Schmid ist unter anderem Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft und Ehrenvorsitzender im Präsidium des Deutschen Bundesverbandes Coaching. Er ist Preisträger des Eric Berne Memorial Awards 2007 der Internationalen TA-Gesellschaft ITAA, des Wissenschaftspreises 1988 der Europäischen TA-Gesellschaft EATA sowie des Life Achievement Awards 2014 der Weiterbildungsbranche. 2017 ehrte ihn die Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse DGTA für sein Lebenswerk.

Zahlreiche Essays zu persönlichen und professionellen Themen finden sich unter
www.isb-w.eu/campus/de/schrift/Blogarchiv-von-Bernd-Schmid-0000SY0812D

Weitere Veröffentlichungen zum kostenlosen Download sowie Videos stehen bereit unter www.isb-w.eu/campus/de und www.youtube.com/user/ISBlearning.

Kopieren, Nutzen und Weiterverbreiten aller über die isb-Website zugängigen Materialien ist unter Quellenangabe erlaubt und erwünscht.

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

EINFÜHRUNG

I. PRAXISBEISPIELE AUS PERSPEKTIVE DER BERATUNG

1. KONFLIKTBERATUNG IM BILDUNGSWESEN

1.1 Der Beratungsfall

1.2 Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein?

1.3 Die Bühne

1.4 Der Beratungskontext

1.5 Bevor der Vorhang aufgeht

1.6 Der offizielle Beginn

1.7 Abschlussintervention:

1.8 Der zweite Beratungstag

1.9 Metalog

2. BEREICHSENTWICKLUNG IN EINEM TECHNOLOGIE-PROJEKT

2.1 Der Beratungsfall

2.2 Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein?

2.3 Die Bühne

2.4 Zur Vorgeschichte des Workshops

2.4 Vor Workshop-Beginn

2.5 Der Workshop

2.6 Nach dem Workshop

2.7 Der weitere Verlauf

2.8 Metalog

3. BERATUNGS-SEMINAR „AUSLANDSMONTAGE“

3.1 Der Beratungsfall

3.2 Die Teilnehmer und das erklärte Seminarziel

3.3 Auftragskontexte (und verdeckte Seminarziele)

3.4 Kontext der beruflichen Rahmenbedingungen

3.5 Hierarchiebeziehungen und Abteilungsrituale

3.6 Persönlichkeitsentwicklung

3.7 Lebensentwurf und berufliche Position

3.8 Abschlussbemerkung

4. VERTIKALE TEAMENTWICKLUNG ALS EIN BEITRAG ZUR ORGANISATIONSENTWICKLUNG

4.1 Ziele und Hintergrund des Artikels

4.2 Problembeschreibung

4.3 Leitideen

4.3.1 Vertikale Teams

4.3.2 Beispielorientierung

4.3.3 Strategische Führung und strategisches Management

4.3.4 Führungskommunikation

4.3.5 Change-Management und Change-Directing

4.3.6 Kulturbegegnung

4.3.7 Metaphorik

4.3.8 innovationsökonomie

4.3.9 Beraterrolle

4.3.10 Die Komponenten des Projektes

4.3.11 Das Steuerungsgremium

4.3.12 Die Lernwerkstatt der vertikalen Teams

4.3.13 Das Support-System

4.4 Der bisherige Verlauf und unsere Lernerfahrungen

5. INTEGRIERTE PERSONALARBEIT

5.1 Projektauftrag

5.2 Übliche Vorgehensweise

5.3 Durchgeführtes Veränderungskonzept

5.4 Instrumentarien

5.5 Stellenbesetzung

5.6 Start eines neuen Bereichs

5.7 Team Building eines Leitungsteams

5.8 Markt für Personalkonzepte und -instrumente

5.9 Aus- und Bewertungen

5.10 Entwicklungen in den betreuten Bereichen

5.11 Entwicklungen im Personalbereich

5.12 Konzepte und Instrumente

5.13 Vorgehensweise im Projekt

5.14. Integrierte Personalarbeit

II. PRAXISBEISPIELE AUS DER PERSPEKTIVE DER SUPERVISION

1. SUPERVISIONSPRAXIS AM INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG

2. KASPAR: VERRÜCKTE AUFTRÄGE UND SCHUTZSTRATEGIEN

2.1 Der Beratungsfall

2.2 Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein?

2.3 Die Bühne

2.4 Das Supervisionsgespräch

2.5 Metalog

3. FIKTIONEN UND REALITÄTSKLÄRUNGEN

3.1 Der Beratungsfall

3.2 Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein

3.3 Die Bühne

3.4 Das Supervisionsgespräch

3.5 Metalog

4. BEZIEHUNGSDYNAMIK UND STRATEGISCHE ABSTIMMUNG IM BERATERSYSTEM

4.1 Der Beratungsfall

4.2 Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein

4.3 Die Bühne

4.4 Das Supervisionsgespräch

4.5 Metalog

5. KLÄRUNGS- UND ENTSCHEIDUNGSMODELLE IN EINER TEAMBERATUNG

5.1 Der Beratungsfall

5.2 Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein

5.3 Die Bühne

5.4 Das Supervisionsgespräch

5.5 Nachgespräch - einige Monate später

5.6 Metalog

6. TREIBSANDSYSTEME

6.1 Der Beratungsfall

6.2 Wofür kann diese Beratung ein Beispiel sein

6.3 Die Bühne

6.4 Das Supervisionsgespräch

6.5 Nachbesprechung mit dem Supervisor

6.6 Lehrgespräch in der Weiterbildungsgruppe

Exkurs: strategischer Umgang mit Treibsand-Kommunikation

Exkurs: Steuerung über Rollen

LITERATUR

Vorwort

Die hier dargestellten Praxisbeispiele wurden aus 40 Jahren Beratung und Supervision im Praxisfeld Organisation ausgewählt. Sie stehen für typische Fragestellungen und Konflikte, denen sich Berater und Supervisorinnen im Organisationsfeld gegenübersehen. Jenseits von modischen Entwicklungen bleiben solche Grundkompetenzen in Beratung und Supervision entscheidend.

Manche Fragestellungen sind heute noch komplexer geworden, doch sind viele Professionelle -externe wie interne- heute auch besser ausgebildet und haben gelernt mehr Hand in Hand zu arbeiten. Am isb-Wiesloch z.B. bilden sich Interne (2/3) und Externe (1/3) gemeinsam weiter und treffen sich danach weiter in Eigenregie. Vom isb werden Tools, Schriften, Charts, Audios und Videos über den isb-Campus kostenlos zur Verfügung gestellt.

www.isb-w.eu/campus

Über das isb-Netzwerk findet ein intensiver Austausch zwischen Professionellen und ihren Organisationen statt. So ist heute vieles einfacher und leichter zugänglich geworden.

Einige schwierige Themen lassen sich nicht so leicht auf einfache Nenner bringen. Man muss eher ein „Fahrgefühl“ für den Umgang mit ihnen entwickeln.

Dadurch verbessern sich die Chancen, für neue Situationen passende Lösungen selbst zu entwickeln. Durch Anteilnahme an konkreten Praxisbeispielen kann man Entscheidendes lernen, sei es live in Arbeits- und Weiterbildungsgruppen oder eben hier an aufbereiteten Darstellungen. Beim Schmökern kann man sich von hervorgehobenen Begriffen im Text leiten lassen kann.

Wer sich für systematisch aufbereite Versionen der isb-Konzepte und Vorgehenseisen interessiert, dem sei das kostenlose isb-Handbuch, das gleichlautend in Deutsch und in Englisch vorliegt, empfohlen.

www.isb-handbuch.de

www.isb-handbook.eu

Dort werden in 12 Kapiteln wesentliche isb-Konzepte der letzten 40 Jahre dargestellt und zu weiterführenden Studien auf dem isb-Campus eingeladen.

Ich danke allen, die an der Entstehung dieser Schrift mitgewirkt haben, insbesondere Stefan Liebig meinem Gesprächspartner in diesem Buch und wünsche allen Gewinnbringendes Studieren.

Bernd Schmid, Wiesloch im März 2021

Einführung

Im ersten Teil dieses Bandes „Systemische Beratung und Supervision im Feld Organisation“ finden Sie Berichte über Beratungen mit Abteilungen von Unternehmen. Es handelt sich dabei um Werkstattberichte, in denen sich die Ereignisse so entfalten, wie sie sich den Beratern in der Situation dargestellt haben. Den ersten beiden Fallberichten folgen ausführliche Metaloge, in denen die Vorgänge im Zwiegespräch der Autoren Monate später diskutiert werden. Die auftauchenden Praxisfragen sind hier häufig Anlass zu umfassenden Überlegungen zur Unternehmenskultur oder zu Führung und Management. Der Beitrag der Fachleute im Bereich Humanressourcen und Fragestellungen einer externen Beratung aus systemischer Sicht werden in vielfältiger Weise diskutiert. Im dritten Beratungsbeispiel sind konzeptuelle Überlegungen, die BERND SCHMID zusammen mit dem Ko-Autor PETER FAUSER angestellt hat, in die Darstellung des Seminars integriert.

Im zweiten Teil dieses Bandes werden Praxisbeispiele aus der Perspektive der Supervision dargestellt. Externe Berater und unternehmensinterne Fachleute im Bereich Humanressourcen setzen sich als Weiterbildungsteilnehmer des Curriculums „Systemische Beratung“ in Supervisionen mit Professions- und Praxisfragen auseinander. Zunächst werden die Praxisdarstellungen und die darauf bezogenen Supervisionen mit BERND SCHMID so berichtet, wie es dem Ablauf in der Weiterbildungssituation entsprach. Dann gibt es auch hier zu jedem Fall ausführliche Metaloge über die Situation, die die Autoren mit größerem zeitlichem Abstand führten. Neben den Fragen der systemischen Beratung in Organisationen und dem Umgang mit Management- und Stabsfunktionen in Organisationen, kommen hier Fragen der Weiterbildung von Beratern, insbesondere durch Supervision, hinzu. Führten die Autoren die Metaloge in Teil I aus der Perspektive des systemischen Beraters, der seine Arbeit erläutert, beziehen sie sich nun auf Supervision und Lernen aus der Perspektive des Lehrtrainers für Fachleute im Bereich Humanressourcen.

Die Metaloge zwischen Bernd Schmid und Stefan Liebig über die Beratungen und Supervisionen greifen - dem Fluss der Gespräche folgend - vielfältige Aspekte systemischer Beratung aus den verschiedensten Perspektiven auf. Schlüsselbegriffe sind hervorgehoben, um dem Leser ein selektives Lesen entsprechend eigener Interessen zu erleichtern. In den meisten Fällen dürfte es mit Hilfe der Schlüsselbegriffe auch möglich sein, die Metaloge mit Gewinn zu lesen, ohne die jeweilige Falldarstellung präsent zu haben.

Ich möchte darauf hinweisen, dass es bei den Fallbeispielen nicht darum ging, besonders gelungene oder vorbildhafte Arbeiten vorzustellen. Vielmehr wurden Dokumentationen ausgewählt, die die Vielschichtigkeit der Problemstellungen illustrieren und Gelegenheit bieten, sie ausführlich zu besprechen.

Den Leser, die Leserin möchte ich dazu einladen, die Ausführungen des Beratungsprozesses dafür zu nutzen auch eigene Überlegungen zum weiteren Vorgehen und zur Konzeptualisierung anzustellen: „Was fällt mir auf? Wovon würde ich mich in dieser Situation leiten lassen? Was ist das Problem und wie müsste es dann weitergehen?“ Nach diesem reflektierenden Innehalten können die eigenen Ideen dann mit dem Vorgehen in der Beratung abgeglichen werden. Natürlich ist die von dem Berater gewählte Beratungsstrategie nur eine der möglichen. Doch kann es interessant sein, anderen über die Schulter zu schauen und deren Konzeptualisierungen und Vorgehensweisen zu studieren.